Los Objetivos y Resultados Clave pueden parecer simples, pero el marco de trabajo es más complejo en la práctica de lo que se imagina. Uno de los mayores desafíos para quienes recién se inician en los OKR es el proceso de desglose y coordinación: tomar los Objetivos anuales de la empresa y expandirlos en Objetivos para equipos y periodos de tiempo específicos.
Para remediarlo, Oboard y nuestros socios, la consultora de OKR executeOn, trabajaron juntos y diseñaron esta guía de coordinación de OKR. En este artículo compartiremos lo siguiente:
- Los fundamentos de la planificación de OKR
- Las tres formas de estructurar los OKR
- Cómo desglosar los OKR anuales en OKR trimestrales
- Cómo coordinar los OKR de departamento con los OKR de la empresa
- Cómo usar OKR Board para Jira para la coordinación de OKR
Usaremos ejemplos de OKR algo abstractos aquí para ilustrar mejor la estructura de OKR y facilitar su comprensión. Si le interesan más los ejemplos reales de OKR para diferentes departamentos, consulte otros artículos en la serie Ejemplos de OKR.
Qué es la planificación de OKR y cómo funciona
La planificación de OKR es la primera etapa del marco de trabajo OKR e implica definir sus Objetivos y Resultados Clave en cada periodo de tiempo y nivel de su empresa.
Qué son los periodos de OKR
Los OKR siempre tienen un límite de tiempo: al crear el Objetivo, se define cuánto tiempo tomará alcanzar la meta. El periodo de OKR más común a nivel de empresa es anual, ya que muchas organizaciones planifican a un año. Sin embargo, pueden ser a más largo plazo, extendiéndose a planes de tres o cinco años.
Con esto en mente, la planificación anual de OKR es relativamente general y difícil de correlacionar con el flujo de trabajo cotidiano. Por eso se introduce un segundo periodo: el trimestral. Este es un periodo de OKR que se usa con frecuencia a nivel de equipo o departamento. Permite que las personas desglosen sus OKR anuales en tareas manejables en las que pueden enfocarse sin sentirse abrumadas.
Qué son los niveles de OKR
No todos los Objetivos son relevantes para cada trabajador, por lo que tiene sentido separarlos y permitirles enfocarse solo en las tareas esenciales. Así es como definimos los niveles de OKR. Por ejemplo:
- Los OKR de empresa impactan a todos en la organización.
- Los OKR de departamento* involucran a una sola unidad de su empresa. Por ejemplo, Marketing o Ventas.
- Los OKR personales de empleados específicos de los cuales son responsables.
En la mayoría de los casos, los OKR de empresa son los que unifican la dirección de todo el negocio. Los OKR de departamento e individuales pueden no ser necesarios, dependiendo del contexto de su negocio y la estructura organizacional. En general, conviene reducir al mínimo los niveles de OKR. Esto simplifica el mantenimiento y facilita que los equipos contribuyan directamente a los OKR de la empresa.
También está la cuestión de la cultura empresarial. Por ejemplo, si los OKR de empresa exigen una colaboración cercana entre distintos equipos, podría crear OKR de nivel inferior para estos grupos virtuales interdisciplinarios.
* Cuando decimos Departamento, nos referimos a un nivel estructural inferior en la organización de la empresa. En la práctica, también podría ser un equipo o una unidad, dependiendo de la estructura de la empresa.
Cómo redactar OKR anuales
No existe una lista de verificación fija para la planificación de OKR: el marco es flexible y cada empresa puede ajustarlo a sus propias necesidades. Sin embargo, este es el flujo de trabajo general en el que debe basarse su proceso:
- El equipo directivo revisa y alinea la visión y misión de la empresa.
- La visión describe el estado futuro de la empresa y debe servir como guía para la cultura corporativa, el posicionamiento en el mercado y la marca.
- La misión describe el negocio de la empresa, a quién sirve, qué hace, sus objetivos y su enfoque para alcanzarlos.
- Una vez definidas la visión y la misión, los ejecutivos las usan como base para establecer hasta tres Objetivos a lograr en el siguiente año.
- Para cada Objetivo, los ejecutivos definen un conjunto de uno a cinco Resultados Clave que determinan si el Objetivo se cumplió.
Al final, debería tener un conjunto de OKR anuales, a partir de los cuales la empresa puede definir OKR para periodos más cortos* y niveles inferiores. El proceso de diseñar OKR para periodos más cortos se conoce como desglose de OKR. El proceso de diseñar OKR para niveles organizacionales inferiores se llama coordinación de OKR. Le mostraremos cómo hacer ambos.
* Las empresas con estructuras organizacionales planas no necesitan OKR trimestrales, ya que los equipos pueden abordar fácilmente los objetivos a largo plazo. Hablaremos de las estructuras organizacionales en la siguiente sección.
Las tres formas de estructurar los OKR
Cuando Andrew Grove introdujo los OKR en Intel en los años 70, e incluso cuando John Doerr los llevó a Google en 1999, solo había una forma de coordinar y desglosar los OKR. Sin embargo, a medida que el marco se extendió por Silicon Valley y finalmente por todo el mundo, siguió evolucionando, y hoy reconocemos tres metodologías principales: Clásica, Hoja de ruta y Plana.
Modelo clásico de coordinación de OKR
Los OKR clásicos se definen mediante reuniones trimestrales, donde los OKR anuales de la empresa se desglosan en OKR trimestrales, que luego sirven como base para coordinar los OKR de departamento.
NOTA: A partir de aquí usaremos OKR Board para Jira para ilustrar los ejemplos. Es una de las aplicaciones favoritas de los editores para Jira en el marketplace de Atlassian y le permite definir, gestionar y reportar OKR directamente en Jira.
Esta es la estructura de OKR predeterminada que ha demostrado funcionar. Es relativamente flexible, permite realizar check-ins constantes y correcciones de rumbo, y proporciona a los departamentos suficiente orientación para mantenerlos coordinados.
Dicho esto, no es para todos. La complejidad general puede ser innecesaria en empresas con estructura plana; mientras tanto, la flexibilidad genera mucho trabajo adicional. Así que, aunque esta estructura funciona para la mayoría de las empresas, se han desarrollado otras dos formas igualmente válidas de estructurar los OKR.
Modelo de coordinación de OKR por hoja de ruta
Las empresas que siguen los OKR por hoja de ruta no priorizan la flexibilidad y, en su lugar, desglosan los OKR anuales en OKR trimestrales para todos los trimestres simultáneamente. Como en el ejemplo anterior, esto a veces puede hacer innecesarios los Objetivos trimestrales, ya que se repiten de trimestre en trimestre, y la atención pasa a centrarse en los Resultados Clave.
Puede notar que los OKR de departamento aún se definen solo para el trimestre siguiente. Esto se debe a que los departamentos en estas empresas tienden a funcionar con cadencia trimestral. Sin embargo, no siempre es así: hemos tenido clientes que lograron que los OKR por hoja de ruta funcionaran también para los departamentos.
Los OKR por hoja de ruta son populares en empresas financieras, retail y otras industrias donde el flujo de trabajo trimestral es fácilmente predecible. Reduce la gestión de OKR requerida ya que las metas se conocen con anticipación, pero planificar con tanta antelación también puede reducir la capacidad de la organización para responder ante una crisis.
Modelo plano de coordinación de OKR
Las empresas que siguen la estructura plana de OKR combinan los procesos de desglose y coordinación. Su estructura de OKR no incluye OKR trimestrales de empresa; en su lugar, cada unidad define sus propios OKR trimestrales con base en los Objetivos anuales de la empresa.
Los OKR planos hacen que cada departamento sea mucho más independiente en cómo contribuirá a los OKR de la empresa, simplificando la estructura de OKR y mejorando la cooperación. Sin embargo, al mismo tiempo, requiere que confíe en que sus departamentos desglosen y coordinen sus OKR correctamente, y eso requiere experiencia de su parte.
Los OKR planos son poco comunes: es más probable encontrarlos en startups u organizaciones donde los OKR se implementan solo en algunos departamentos en lugar de en toda la empresa. Sin embargo, tienen sus ventajas y no son menos válidos que cualquier otra estructura de OKR.
Comparación de modelos de coordinación de OKR
Los tres modelos son igualmente viables y pueden usarse si su estilo de gestión los soporta. Dicho esto, cada uno tiene sus propias ventajas e inconvenientes, y debería comprenderlas antes de elegir su método.
| Clásico | Hoja de ruta | Plano | |
| Flexibilidad | Baja | Baja | Alta |
| Coordinación | Fácil | Difícil | Difícil |
| Autonomía del equipo | Baja | Alta | Alta |
| Carga operativa | Moderada | Baja | Baja |
En resumen:
- Elija los OKR clásicos si busca flexibilidad y una sólida coordinación con la estructura de gestión tradicional.
- Opte por los OKR de hoja de ruta en entornos predecibles donde la planificación a largo plazo es viable.
- Seleccione los OKR planos para departamentos independientes en organizaciones ágiles y menos jerárquicas.
Qué pasa cuando su estructura de OKR es incorrecta
Antes de avanzar, hablemos de por qué hacemos esto. Si no nos ocupamos del desglose y la coordinación de OKR, corremos el riesgo de introducir tres problemas en el flujo de trabajo de la empresa.
- Prioridades descoordinadas. Sin dirección, los equipos pueden priorizar sin darse cuenta tareas y proyectos que no contribuyen directamente a las metas estratégicas de la empresa. Por ejemplo, una empresa está lanzando un producto ambicioso de alto riesgo y todo el equipo de Marketing se enfoca exclusivamente en él, descuidando la promoción de los productos existentes que ya han demostrado ser rentables.
- Falta de transparencia. Sin el panorama completo, los equipos pueden tener una comprensión deficiente de cómo exactamente sus esfuerzos contribuyen a los Objetivos de la empresa. Por esto, la colaboración y coordinación entre equipos puede ralentizarse, generando ineficiencias y oportunidades perdidas. Por ejemplo, DevOps podría ver una actualización de servidores como una tarea de baja prioridad, mientras que Ventas y Marketing podrían ver la infraestructura deficiente como un cuello de botella para todo su embudo de ventas.
- Desvío de metas. Sin check-ins regulares, los equipos pueden desviarse inadvertidamente de los Objetivos de la empresa. Por ejemplo, Desarrollo podría tomarse tan en serio la mejora del código base que las nuevas funcionalidades más solicitadas tarden años en desarrollarse.
En resumen, sin coordinación durante el desglose de OKR, las personas y los equipos pierden de vista cómo su trabajo contribuye a los objetivos generales de la organización. Esto puede generar falta de claridad, menor motivación y una desconexión con la misión de la empresa.
Cómo desglosar los OKR anuales en OKR trimestrales
NOTA: Para este ejemplo, asumiremos que la empresa usa la estructura clásica de OKR, aunque los mismos principios aplican a cualquier otra.
El desglose de OKR, reducido a lo esencial, tiene una sola directriz: cada OKR trimestral debe contribuir a al menos un OKR anual. Esta contribución puede ser directa (lograr una parte del Resultado Clave anual) o un esfuerzo secundario que asiste indirectamente o prepara el terreno para el Resultado Clave deseado.
Le presentamos un ejemplo. Estos son los OKR anuales para 2023 de una empresa SaaS B2B.
- [O] Asegurar financiamiento Serie B > 60M EUR
- [RC1] Ingresos proyectados > 10M EUR
- [RC2] Vender 20 soluciones CRM
- [RC3] Vender 10 soluciones de RR. HH.
- [RC4] Crear una nueva solución de adquisiciones con una calificación promedio de 4.9+
Los ingresos proyectados, las ventas de CRM y las ventas de soluciones de RR. HH. parecen sencillos, pero el último RC de la lista es interesante. Generar ingresos y vender las soluciones existentes es algo que puede ocurrir en cualquier momento del año, pero la nueva solución de adquisiciones solo podrá alcanzar una calificación promedio de 4.9+ una vez que se desarrolle y se lance. Y aún no existe.
Así que cuando el equipo ejecutivo desglosa los OKR anuales en OKR trimestrales, debe tener esto en cuenta. Estos son los dos OKR para el 1T 2023 que definieron:
- [O1] Iniciar la tracción de ventas
- [RC1] Ingresos proyectados > 1M EUR
- [RC2] Vender 3 soluciones CRM
- [RC3] Vender 1 solución de RR. HH.
- [O2] Fortalecer la base operativa de la empresa
- [RC1] Contratar >80% de los puestos de prioridad crítica
- [RC2] Formar un equipo de producto de adquisiciones competente e independiente
Este Objetivo contribuye directamente a los tres primeros Resultados Clave anuales, como lo evidencia la marca de verificación en la parte superior. Esto significa que a medida que la empresa lo logra, también avanza hacia sus RC anuales, y OKR Board para Jira lo refleja calculando automáticamente la calificación.
SOBRE LA CALIFICACIÓN DE OKR: La calificación de cumplimiento del Objetivo anual en el ejemplo anterior es cero. Sin embargo, supongamos que la empresa logró un progreso significativo hacia los RC, y…
Al completar el 61 % de sus OKR del primer trimestre, la empresa ha completado el 10 % de sus OKR anuales. La calificación exacta dependerá de los tipos de OKR y las ponderaciones de OKR: estamos preparando un artículo sobre cómo usarlos.
El segundo Objetivo es aún más interesante:
Fortalecer la base operativa no contribuye directamente a los RC anuales. Sin embargo, permite desarrollar la solución de adquisiciones mientras apoya los tres primeros RC al aumentar la fuerza laboral de la empresa. Por eso, aunque se cuenta como un Objetivo secundario, no contribuye directamente a la calificación del Objetivo anual.
Y mientras que el primer Objetivo puede clonarse fácilmente al 2T, 3T o 4T, posiblemente con valores ajustados para las fluctuaciones estacionales y de mercado, el segundo evolucionará hacia el siguiente paso. Por ejemplo, así podría verse en el 3T:
- [O] Lanzar exitosamente la solución de adquisiciones
- [RC1] Lanzar la versión 1.0 de la solución de adquisiciones para finales de agosto de 2023
- [RC2] Vender 3 soluciones de adquisiciones
- [RC3] Conseguir una calificación promedio en el marketplace superior a 4.5
Una vez más, solo el RC3 contribuye directamente a la meta anual. Sin embargo, solo se hace posible después de completar el RC1 y el RC2. Así que, aunque los dos primeros no contribuyan directamente a los Objetivos trimestrales o anuales, siguen siendo necesarios para su cumplimiento.
En resumen: necesita comprender a fondo todo el proceso de negocio de su empresa antes de definir sus OKR. De lo contrario, podría pasar por alto o subvalorar los procesos que no contribuyen directamente a sus metas pero que son necesarios para su cumplimiento, lo que a su vez generaría falta de coordinación, falta de transparencia y desvío de metas.
Sin embargo, el desglose de OKR no termina aquí. Sus departamentos o equipos también deben definir sus propios OKR y tareas para impulsar los objetivos a nivel de empresa.
Cómo desglosar los OKR de empresa para los departamentos
Los departamentos son las unidades estructurales de su negocio, y todos deben trabajar juntos para alcanzar los Objetivos generales de la empresa. Dicho esto, cada departamento contribuye de forma única, y debe tenerlo en cuenta al discutir sus OKR.
Comunique los OKR de toda la empresa a los departamentos o equipos. Permita que los departamentos y equipos piensen en cómo pueden contribuir y qué deben hacer para alcanzar los objetivos de la empresa. Una excelente forma de hacerlo es reunir a todos los equipos interdependientes en un taller de OKR, donde definen sus OKR y coordinan las dependencias entre sí.
Volvamos a nuestro ejemplo de la sección anterior para el Q1 2023. Asumamos que seguimos usando la estructura clásica de OKR, aunque los mismos principios aplican en los demás modelos.
- [O1] Iniciar la tracción de ventas
- [RC1] Ingresos proyectados > 1 M EUR
- [RC2] Vender 3 soluciones CRM
- [RC3] Vender 1 solución de RR. HH.
Al presentarles el OKR, el equipo de Desarrollo de Producto CRM y el equipo de Ventas tuvieron una reunión dedicada y definieron los siguientes OKR para el 1T:
- [O1-CRM] Mejorar la solución CRM
- [RC1] Reducir los costos de mantenimiento en un 20 %
- [RC2] Lanzar el módulo de Historial de Interacciones con el Cliente
- [RC3] Lanzar una versión móvil del CRM para iOS
Si observa el Objetivo del CRM sin contexto, pensaría que el equipo de CRM no contribuye mucho a los Objetivos anuales, como lo evidencia la ausencia de la marca de verificación.
Sin embargo, las nuevas funcionalidades y la versión móvil del CRM son puntos de venta para la solución CRM, y el equipo de ventas usa los RC del CRM como trampolín para los suyos propios y contribuir directamente a los RC1 y RC2:
- [O1-VEN] Iniciar la tracción de ventas para la solución CRM
- [RC1] Vender 3 soluciones CRM
- [RC2] Actualizar el discurso de ventas y la campaña, promocionando las nuevas funcionalidades del CRM
Así, los dos departamentos se coordinan y trabajan juntos hacia los Objetivos de la empresa.
Cómo OKR Board para Jira ayuda con la estructura de OKR
Los OKR pueden crecer exponencialmente, y a medida que su empresa agrega nuevos departamentos y periodos, puede resultar difícil comprender cómo se relacionan entre sí todos esos Objetivos y Resultados Clave. Por eso OKR Board para Jira incluye una Vista de alineación, una forma de representar directamente cada OKR en el tablero y su relación con los demás.
Por ejemplo, aquí está todo lo que creamos durante nuestro proceso de ejemplo de planificación de OKR:
Hay mucho que asimilar. Después de todo, es un resumen que muestra múltiples niveles y periodos de OKR. Y así es como también podemos dividirlo en fragmentos más manejables, igual que los OKR.
Por ejemplo, podemos enfocarnos en un solo periodo:
Y luego, podemos enfocar aún más seleccionando solo un departamento:
Con la Vista de Coordinación, siempre puede ver en qué está trabajando cada departamento y luego, con un solo clic, verificar cómo contribuye a las metas generales de la empresa.
También ofrecemos opciones adicionales para empresas con una estructura interna más compleja; por ejemplo, puede configurar diferentes departamentos en diferentes espacios de trabajo. Aunque no lo explicamos en este artículo, si le interesa conocer más, agende una demo y con gusto le mostramos esas funciones en acción.
Conclusión
El desglose de OKR puede parecer simple, pero es un proceso complejo y a veces ingrato. Puede tomar tiempo definir la visión y la misión, y aún más elaborar los OKR correctos para niveles y periodos inferiores.
Dicho esto, vale la pena con creces. Por ejemplo, cuando Vista.com implementó los OKR con OKR Board para Jira, descubrió que sus procesos de negocio eran más transparentes y eficientes, y alcanzó metas más altas. Consulte nuestro caso de estudio con Vista para conocer más sobre su historia de éxito.
Con este artículo y sus ejemplos, debería comprender los conceptos básicos del proceso de desglose de OKR y el valor que una estructura de OKR adecuada aporta a su equipo. Si desea aprender más sobre la coordinación de OKR, considere inscribirse en consultoría y coaching de OKR, o instale una prueba gratuita de 30 días de OKR Board para Jira y practique por su cuenta.