Wie Benefit Systems Teams und Ziele mit Oboard vereinte

“Mit Oboard haben wir einen Standard für die Darstellung von Fortschritten in allen Geschäftsbereichen geschaffen. Das verschaffte uns Sichtbarkeit und beseitigte den Lärm. OKRs helfen uns, uns auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren — besonders dann, wenn Ressourcen und Zeit begrenzt sind. Jetzt haben wir einen Ort, an dem wir alles verwalten können. Es vereinfachte den Prozess, machte unsere Ziele teamübergreifend sichtbar und verwandelte die Ausrichtung in etwas, das wir sofort umsetzen konnten.”

Hintergrund

Wenn Sie jemals von der MultiSport-Karte oder dem MultiSport-Programm gehört haben, kennen Sie Benefit Systems bereits. Sie fördern seit mehr als zwei Jahrzehnten das Wohlbefinden am Arbeitsplatz in 6 Ländern. Über 2 Millionen Nutzer der Sportkarten von Benefit Systems, Tausende von Partnereinrichtungen und über 400 Fitnessclubs in sechs Ländern. Ihre Mission war und ist es immer noch, Menschen zu helfen, besser zu leben: nicht nur physisch, sondern auch mental und emotional. Es war nicht nur ein ehrgeiziges Ziel, vielmehr ein Beitrag dazu, Millionen von Menschen durch das MultiSport-Programm zu einem gesunden Gleichgewicht zu verhelfen. Doch intern? Die Abteilungen waren nicht immer aufeinander ausgerichtet. Strategische Ziele waren an der Spitze klar, an den Rändern jedoch verschwommen. Da wurde ihnen klar, dass sich etwas ändern musste.

Erfahrung mit OKRs und OKR-Tools

Benefit Systems begann, OKRs als eine strukturierte Methode zu untersuchen, um Strategie und Umsetzung zu verbinden. Die zunehmende Notwendigkeit, die Arbeit zwischen Geschäfts- und IT-Teams zu synchronisieren, insbesondere bei komplexen Produkten wie MultiSport, veranlasste die Unternehmensleitung jedoch, eine agilere und transparentere Methodik in Betracht zu ziehen. Die OKR-Reise wurde von Marta Nawrocka vorangetrieben, die die Rolle der OKR-Managerin übernahm und das Programm im gesamten Unternehmen etablierte. Marta erkannte das Potenzial der OKRs, den Fokus, die Sichtbarkeit und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern.

Herausforderungen: Wie es früher war

Vor der Einführung von OKRs sah sich Benefit Systems mit mehreren Hindernissen konfrontiert:

• Fehlende gemeinsame Ausrichtung zwischen Geschäfts- und IT-Beteiligten
• Fragmentierte Planung und Ausführung, jedes Team arbeitete in Silos
• Ein unzusammenhängender Blick auf strategische Prioritäten und den Beitrag der täglichen Arbeit
• Manuelle Tools wie Excel machten das Nachverfolgen von Zielen umständlich und inkonsistent

Diese Einschränkungen waren besonders ausgeprägt bei groß angelegten organisatorischen Veränderungen, bei denen zu viele sich überschneidende Initiativen die Priorisierung oder Messung der Auswirkungen erschwerten.

Bemerkenswert an ihrem Fall ist auch, dass das Unternehmen zwar über viele intelligente, fähige Teams verfügte, es jedoch keine gemeinsame Sprache oder einen gemeinsamen Rahmen für die Definition von Erfolg oder die Verfolgung einheitlicher Ziele gab. Dies zeigte sich am deutlichsten bei Geschäfts- und IT-Beteiligten.

Lösungen: Wie haben sie die Probleme gelöst?

Wie jedes fortschrittliche Unternehmen mit einem starken Wunsch nach Wachstum und einer noch stärkeren Führung machte sich Benefit Systems an die Arbeit, um den besten Ansatz für den Einstieg in OKRs zu finden und zu ermitteln. Sie beschlossen, die OKR-Implementierung als Evolution und nicht als Revolution zu gestalten. Der Rollout folgte einer Bottom-up-Strategie mit sorgfältiger Aufmerksamkeit für Schulung, Tools und Prozessdesign:

Führung und Eigenverantwortung

• Ein engagierter OKR-Manager wurde ernannt, um die Initiative zu leiten — jemand, der sowohl die Unternehmenskultur als auch die betrieblichen Engpässe verstand.
• Ein externer OKR-Berater wurde hinzugezogen, um maßgeschneiderte Schulungen durchzuführen und den Teams zu helfen, die Verbindung zwischen großen Zielen und der täglichen Arbeit herzustellen. Diese Außenperspektive weckte auch die Neugier der Teams und machte sie offener für bevorstehende Veränderungen.

Schulung und Kommunikation

• Anstatt den Menschen einfach ein neues System aufzuerlegen, wurde Schwung aufgebaut: Webinare, der OKRs Day und klare, regelmäßige interne Kommunikation stellten sicher, dass alle wussten, was OKRs sind und wie sie verwendet werden.
• Der Fokus lag auf Vorhersehbarkeit, nicht auf Druck. Die Mitarbeitenden mussten dem Prozess vertrauen, bevor sie ihn sich zu eigen machen konnten.

Erprobung des Prozesses

• Um Störungen zu vermeiden, wurden OKRs zunächst auf Produktebene eingeführt — dort, wo Geschäft und IT sich natürlicherweise überschneiden. Neun von elf Geschäftsbereichen schlossen sich von Anfang an, darunter HR, Vertrieb, Fitness, Service und weitere.
• Diese Teams erarbeiteten ihre eigenen OKRs mit Unterstützung, nicht durch Anweisungen. Das förderte Verantwortungsbewusstsein und frühe Erfolgsgeschichten, von denen andere lernen konnten.
  Sie entschieden sich für einen sechsmonatigen OKR-Zyklus — lang genug für echten Fortschritt, kurz genug für Feedback-Schleifen.

Ausrichtung verbessern und Silos aufbrechen

• Da Teams Seite an Seite OKRs erstellten und an regelmäßigen Planungszeremonien teilnahmen, begannen die Silos zu knacken.
• Diese funktionsübergreifenden OKR-Sitzungen schufen Raum für Zusammenarbeit statt für Doppelarbeit. Die Teams begannen, ihre Ziele vor der Ausführung abzustimmen, nicht danach.
• Im nächsten Zyklus fügten sie OKRs auf Unternehmensebene hinzu, die alles zusammenführten und die Teamziele direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpften.

Bessere Tools — weniger Routinearbeit

Der Wechsel von Excel zu Oboard für Jira brachte nicht nur saubere Formatierung, sondern veränderte auch die Arbeitsweise.

Anfangs wurde alles manuell übertragen, was etwas Zeit in Anspruch nahm. Doch sobald alles eingerichtet war, zeigte sich der Unterschied sofort. OKR-Verantwortliche konnten nun ihre eigenen Ziele ohne Engpässe verwalten und aktualisieren — und vor allem, ohne dass in jeder Besprechung ein separater Tracker oder eine OKR-Person nötig war. Auch die Fortschrittsberichte wurden deutlich verbessert. Sie kamen entweder direkt aus Jira oder wurden manuell in Oboard eingetragen.

Doch dabei blieb es nicht. Alle Beteiligten — C-Suite, Manager, Teamleiter — sahen nun dieselben Echtzeit-Dashboards. Gleiche Daten, gleiches Format, gleicher Sichtbarkeitsgrad. Das nahm den Druck aus den Update-Meetings, da es nicht mehr um Statusdebatten ging, sondern um ergebnisorientierte Diskussionen.

Die Benutzeroberfläche sah nicht nur gut aus — sie half den Menschen, sich für die Daten zu interessieren. Klare Visualisierungen machten es leichter, langsam voranschreitende KRs oder überlappende Ziele zu erkennen. Und da Check-ins und Berichterstattung im Tool integriert waren, mussten die Teams keine eigenen Rituale mehr erfinden, um auf Kurs zu bleiben. Das Fazit? Oboard gab dem Team von Benefit Systems eine gemeinsame Sprache und einen Ort, an dem sie einheitlich gesprochen werden konnte.

Ergebnisse: Wie ist es jetzt

Benefit Systems berichtet von mehreren positiven Ergebnissen mit OKRs. Die Dinge fühlen sich jetzt verbundener an. Die Teams können sehen, wie ihre individuellen Ziele das Gesamtbild des Unternehmens unterstützen. Das allein hat einen Unterschied gemacht. Es ist einfacher, Überschneidungen zu erkennen, doppelte Arbeit zu vermeiden und frühzeitig zusammenzuarbeiten.

Dank der Oboard-OKR-Software werden sie auch besser darin, mit Daten zu arbeiten. Der Fortschritt wird konsistenter verfolgt, und gemeinsame Dashboards sorgen dafür, dass alle auf dem gleichen Stand sind.

Es ist zwar noch früh und sie verfolgen noch nicht den ROI, aber der Wandel hin zu Ausrichtung und Eigenverantwortung ist bereits im Gange. Und das ist ein solider Ort, von dem aus man aufbauen kann.

Was jetzt? Zukünftige Schritte und gewonnene Erkenntnisse

Was passiert nach einem so strukturierten und maßgeschneiderten OKR-Rollout? Benefit Systems betrachtet den Prozess keineswegs als abgeschlossen. Das steht als Nächstes an:

• Optimierung des Prozesses auf der Grundlage von echtem Feedback: Die Struktur ist zwar vorhanden, aber sie wissen, dass es sich bei der Einführung nicht um eine Einheitslösung handelt. Die Teams hören auf das Feedback der Fachbereichsleiter und passen Abläufe für Meetings, Check-ins und Zielsetzungen in den jeweiligen Teams entsprechend an.
• Mehr Raum für Zusammenarbeit schaffen: Das Verständnis für Prioritäten anderer Bereiche, bevor es zu Überschneidungen kommt, ist ein fortlaufender Prozess. Dennoch konnten bereits erste Erfolge erzielt werden, da Überschneidungen zwischen Geschäftseinheiten erkannt wurden, die früher isoliert arbeiteten.
• Ausrichtung aller Teams: Einige Teams kamen während des ersten Zyklus planungsgemäß zu spät — das war geplant. Jetzt liegt der Fokus darauf, diese Teams durch zusätzliche Schulungen und Unterstützung so vorzubereiten, dass sie in den nächsten Zyklus mit Klarheit starten.

Schlußbemerkungen

Benefit Systems jagte der Perfektion nicht im Voraus hinterher, sondern baute Dynamik auf. Durch die Verankerung von OKRs in echten Team-Workflows und die Kombination von Struktur und Flexibilität haben sie ein System geschaffen, das praktisch, skalierbar und wirklich nützlich ist.

Da Oboard dieses System unterstützt, sind sie in der Lage, sich besser zu konzentrieren, intelligenter zusammenzuarbeiten und auf dem Laufenden zu bleiben. Das Fundament steht — jetzt geht es darum, weiter darauf aufzubauen.