Como o Benefit Systems unificou equipes e objetivos com o Oboard.

“Com o Oboard, criamos um padrão único para apresentar o progresso em todas as áreas de negócios. Isso nos deu visibilidade e eliminou o ruído. Os OKRs nos ajudam a focar no que realmente importa, principalmente quando os recursos e o tempo são limitados. Agora temos um lugar centralizado para gerenciar tudo. Simplificou o processo, tornou nossas metas visíveis para todas as equipes e transformou o alinhamento em algo que podemos colocar em prática imediatamente.”

Fundo

Se você já ouviu falar do cartão MultiSport ou do Programa MultiSport, já conhece a Benefit Systems. Há mais de duas décadas, eles promovem o bem-estar no ambiente de trabalho em 6 países. São mais de 2 milhões de usuários dos cartões esportivos do Benefit Systems, milhares de academias parceiras e mais de 400 clubes de fitness em seis países. Sua missão era, e continua sendo, ajudar as pessoas a viverem melhor: não apenas fisicamente, mas também mental e emocionalmente. Não se tratava apenas de uma meta ambiciosa, mas sim de construir uma vida de equilíbrio saudável para milhões de pessoas por meio do Programa MultiSport. Mas, internamente, os departamentos nem sempre estavam alinhados. Os objetivos estratégicos eram claros na alta administração, mas nebulosos nas áreas operacionais. Foi então que perceberam que algo precisava mudar.

Experiência com OKRs e ferramentas de OKR

O Benefit Systems começou a explorar os OKRs como uma forma estruturada de conectar a estratégia à execução. No entanto, a crescente necessidade de sincronizar o trabalho entre as equipes de negócios e de TI, especialmente para produtos complexos como o MultiSport, levou a liderança a considerar uma metodologia mais ágil e transparente. A jornada dos OKRs foi impulsionada por Marta Nawrocka, que assumiu o cargo de Gerente de OKRs e defendeu o programa em toda a empresa. Marta reconheceu o potencial dos OKRs para aprimorar o foco, a visibilidade e a colaboração interfuncional entre as diversas áreas.

Desafios: Como era antes

Antes dos OKRs, o Benefit Systems enfrentava diversos obstáculos:

• Falta de uma direção compartilhada entre as partes interessadas das áreas de negócios e de TI.
• Planejamento e execução fragmentados, cada equipe operando em silos.
• Uma visão fragmentada das prioridades estratégicas e de como o trabalho diário contribuiu para isso.
• Ferramentas manuais como o Excel tornavam o acompanhamento de metas trabalhoso e inconsistente.

Essas limitações foram especialmente acentuadas durante mudanças organizacionais de grande escala, onde o excesso de iniciativas sobrepostas dificultava a priorização ou a mensuração do impacto.

Outro aspecto notável do caso é que, embora a empresa contasse com muitas equipes inteligentes e competentes, não havia uma linguagem ou estrutura comum para definir o sucesso ou trabalhar em prol de objetivos unificados. Isso era mais evidente nas relações entre as partes interessadas das áreas de negócios e de TI.

Soluções: Como eles resolveram os problemas?

Como qualquer empresa progressista com forte desejo de crescimento e uma liderança ainda mais forte, o Benefit Systems dedicou-se a pesquisar e identificar a melhor abordagem para começar a usar OKRs. Decidiram encarar a implementação de OKRs como uma evolução, não uma revolução. A implementação seguiu uma estratégia de baixo para cima, com atenção especial à capacitação, às ferramentas e ao design de processos.

Liderança e Propriedade

• Um Gerente de OKR dedicado foi nomeado para liderar o projeto; alguém que entendesse tanto a cultura quanto os gargalos operacionais.
• Um consultor externo de OKR foi contratado para ministrar treinamentos personalizados, ajudando as equipes a conectar os pontos entre os grandes objetivos e o trabalho diário. Essa perspectiva externa também estimulou a curiosidade das equipes e as tornou mais receptivas às mudanças que estavam por vir.

Treinamento e Comunicação

• Em vez de impor um novo sistema às pessoas, eles criaram um impulso: webinars, o Dia dos OKRs e comunicações internas claras e recorrentes garantiram que todos soubessem o que eram OKRs e como seriam usados.
• O foco é a previsibilidade, não a pressão. As pessoas precisavam confiar no processo antes de se apropriarem dele.

Pilotando o processo

• Para evitar interrupções, eles implementaram os OKRs primeiro no nível do produto, onde os negócios e a TI naturalmente se sobrepõem. Nove dos onze domínios de negócios aderiram desde o início, incluindo RH, Vendas, Fitness, Serviços e outros.
• Essas equipes criaram seus próprios OKRs com apoio, não com diretrizes. Isso gerou senso de responsabilidade e histórias de sucesso iniciais das quais outros puderam aprender.
  Eles escolheram um ciclo de OKR de seis meses, tempo suficiente para progresso real, mas curto o bastante para ciclos de feedback.

Corrigindo o alinhamento e desmontando silos

• Com as equipes criando OKRs lado a lado e participando de cerimônias de planejamento regulares, os silos começaram a ruir.
• Essas sessões multifuncionais de OKR criaram espaço para colaboração em vez de duplicação de esforços. As equipes começaram a alinhar os objetivos antes da execução, e não depois.
• No ciclo seguinte, eles adicionaram OKRs em nível organizacional que integraram tudo, conectando as metas da equipe diretamente à estratégia da empresa.

Melhores ferramentas – menos trabalho burocrático

A transição do Excel para o Onboard for Jira não apenas melhorou a formatação, como também mudou a forma como o trabalho era realizado.

Inicialmente, a migração de todos os dados era feita manualmente e demorada. Mas, uma vez configurada, a diferença foi imediata. Os responsáveis ​​pelos OKRs agora podiam gerenciar e atualizar seus próprios objetivos sem gargalos e, o mais importante, sem precisar de um rastreador ou pessoa dedicada aos OKRs em todas as reuniões. As atualizações de progresso também receberam melhorias muito necessárias. Elas eram importadas diretamente do Jira ou registradas manualmente no Oboard.

Mas não para por aí. Todas as partes interessadas, executivos, gerentes, líderes de equipe, agora visualizavam os mesmos painéis de controle em tempo real. Os mesmos dados, o mesmo formato, o mesmo nível de visibilidade. Isso tornou as reuniões de atualização mais dinâmicas, pois elas não se concentravam mais em debates sobre o status e sim em discussões focadas em resultados.

A interface do usuário não era apenas bonita. Ela ajudava as pessoas a se importarem com os dados. Os recursos visuais claros facilitavam a identificação de indicadores-chave de desempenho (KPIs) com baixo progresso ou áreas com metas sobrepostas. E como os check-ins e os relatórios estavam integrados à ferramenta, as equipes não precisavam criar seus próprios rituais para se manterem no caminho certo. Resumindo? O Oboard proporcionou à equipe da Benefit Systems uma linguagem comum e um espaço para usá-la de forma consistente.

Resultados: Como está agora

O Benefit Systems relata diversos resultados positivos com os OKRs. As coisas parecem mais conectadas agora. As equipes conseguem ver como seus objetivos individuais contribuem para o panorama geral da empresa. Só isso já fez diferença. É mais fácil identificar sobreposições, evitar trabalho duplicado e colaborar desde o início.

Graças ao software Oboard OKR, eles também estão aprimorando a forma como trabalham com dados. O progresso é acompanhado de maneira mais consistente e os painéis compartilhados mantêm todos alinhados.

Embora ainda seja cedo e eles ainda não estejam buscando retorno sobre o investimento, a mudança em direção ao alinhamento e à responsabilidade já está acontecendo. E esse é um ponto de partida sólido para construir algo novo.

E agora? Próximos passos e lições aprendidas

O que acontece depois de uma implementação de OKRs tão estruturada e personalizada? O Benefit Systems não está simplesmente finalizando o processo. Veja o que vem por aí:

• Ajustando o processo com base em feedback real: A estrutura está definida, claro, mas eles sabem que a implementação não é igual para todos. Eles estão ouvindo os líderes de cada área e ajustando a forma como as cerimônias, reuniões de acompanhamento e definição de metas acontecem em diferentes equipes.
• Criando espaço para mais colaboração: Embora entender as prioridades uns dos outros antes que elas entrem em conflito seja um processo complexo, eles já perceberam resultados positivos ao identificar pontos em comum entre unidades de negócios que antes trabalhavam isoladamente.
• Alinhando todos: Algumas equipes entraram no primeiro ciclo mais tarde, propositalmente. Isso não é um problema. Agora, o foco é apoiar essas equipes com treinamento e orientação adicionais, para que todos entrem no próximo ciclo com clareza.

Notas finais

O Benefit Systems não buscou a perfeição antecipadamente; em vez disso, construiu um fluxo contínuo. Ao ancorar os OKRs em fluxos de trabalho reais da equipe e combinar estrutura com flexibilidade, eles criaram um sistema prático, escalável e genuinamente útil.

Com o suporte do Oboard, eles estão preparados para se concentrar melhor, colaborar de forma mais inteligente e manter o alinhamento. A base é sólida. Agora é hora de crescer e se desenvolver a partir dela.